第一章 索普威斯駱駝式戰鬥機
伯格家的孩子都崇敬他們的母親。不幸的是，他們的父親也在這一年因為中風死在了Bellevue醫院。那時傑克只有23歲，對他來說回憶那個時候的生活，痛苦的不能付之言辭。當我問及他父親有沒有在Josephine生命的最後幾個月幫助家庭解決一些經濟困難時，他說：「我不知道，但我知道他沒有這個能力。我想如果有的話，他一定會的。你知道當你還只是個孩子，你不知道——我希望，我當時多麼希望自己能夠做的更好。」說到這裡，他忍不住哭了出來。

 

在表面上，不論是伯格還是Bud都沒有因家庭所發生的一切而責怪他們的父親。如果有，他們也依然愛他、想念他，並有著很多與他有關的事實，快樂的回憶。「每到耶誕節父親都會找來一些禮物，」Bud說，「經常是些二手的東西，不是最好的，但我們從不嫌棄。我們也從未覺得自己失去了什麼。耶誕節總是很精彩，我們記得他多麼喜歡架設火車軌道和獅頭火車，以及其他一些小玩意。」

 

或者就像伯格說的：「我想他是這樣個男人，並非強大卻力求做到最好。你還奢求些什麼呢？」如果你向他要，顯然並沒有很多。伯格認為應該要記住父親帶給他的好東西，也許這就是為什麼直至今天他桌旁的書架上還擺放著一架索普威斯駱駝式戰鬥機的原因吧！

 

第二章 共同基金的開拓者
約翰‧伯格（John Bogle）在共同基金行業的第一位雇主是華特‧摩根（Walter L‧Morgan），他在1920年代建立了威靈頓機構（Wellington organization），並開始了自己的職業生涯，這個機構是先鋒的前身。1967年，摩根在威靈頓管理公司主席的身份，以及三年後以威靈頓基金（Wellington Fund）主席的身份離職，他是共同基金行業內任職時間最長的主管之一，以及美國公司（U.S.Corporation）任職時間最長的主席之一。直到1998年9月他100歲時去世，他都堅持每週到位於瑪文的先鋒園區，在為紀念他而重新命名為Morgan Building的大樓內工作兩天。同共基金行業的先驅裡面，唯一一個比他活的時間長的是Philip L.Carret，他在1928年創立了先鋒基金(Pioneer Fund)；於101歲去世，也是1998年。

 

第三章 「他比我們更瞭解基金行業」
經營股票基金對發起者和股票持有者都是有利可圖的，得到這項結論後，摩根感謝了伯格，後者不辭辛勞分秒必爭的為惠靈頓股票基金起草了創辦計畫書。（伯格和摩根在為他們的新基金取名時，其想像力並不比他們的競爭者MIT高明多少，後來該基金於1963年更名為溫莎基金（Windsor Fund））。1958年，伯格的建議將公司帶上那時認為的革命性道路時，雖然摩根將這個基金專案交給一個革命性不強的團隊來管理，並指出該基金專案的目的只在於為那些認為自己有充足的固定收益投資的投資者，提供一個受到的管理的普通股票計畫，但他也承認改變是必須的。

 

對伯格在威靈頓管理公司的職業生涯來說，新型基金的創立是一個轉捩點。他另闢蹊徑並取得成功。為此，摩根對其他人說，伯格在成為公司領導人的道路上正平步青雲。再者做為一位基金管理者，新型基金的誕生使伯格獲得他的第一個頭銜：威靈頓股票基金秘書。這一頭銜隨之而來的是一些繁雜的俗務，例如：忙錄，應酬，照相等等。由此可見，領導一次變革所得的並不只是榮譽和光環。

 

第四章 如天堂般的婚禮
1958年新增的威靈頓股票基金並沒有將公司的帳本底線提高多少。雖然最初三年新型基金表現不錯，但是在1962年它遇到了災難，市值下跌了四分之一。那時威靈頓股票基金遇到了一些情緒性問題，基金以威靈頓的名義籌集資金，有些股東抱怨這樣做不公平，他們堅持認為只有威靈頓基金才對股票基金的名字擁有所有權。1963年在威靈頓股票基金同意更名為溫莎基金（Windsor Fund）之後，這件事才告一段落。1964年6月，約翰‧奈夫（John B. Neff）接任了證券投資經理一職，他在這個職位上打拼三十二年直到退休，並與彼得‧林區（Peter Lynch）,華倫‧巴菲特（Warren Buffett）一同獲得了投資業領袖的殊榮。

 

雖然在威靈頓管理公司管理之下的資產於1965年超過了20億美元，可是1965年到1966年間它的基金股票銷售額卻一度下滑。為了扭轉這個情形，公司的投資經理換了一個又一個，投資表現依然停滯不前，基金股票的購買量一直下滑，股票償清能力持續高危。伯格認為公司需要引進新東西來擴大資產，他對此早已深思熟慮。當時高收益型基金（go-go從事投機的投資公司）基金已經主導了這個行業，市場佔有率也從1955年的21%增至1964年的40%和1966年的64%。但是伯格知道在公司內部培植一個成長型基金（performance fund）並不容易，創建溫莎基金的經歷正好證明這個論點。

 

企業兼併的前景使伯格格外興奮。兼併可以為威靈頓提供急缺的資源——投資管理才能。在使公司突破傳統習慣的同時，兼併還可以增加銷售額，使公司迅速扭轉頹勢；甚至有可能使公司突破共同基金行業，使威靈頓管理公司進軍機構投資顧問業務。至今伯格仍認為這個觀點是日久彌新。「如果你又笨又沒有耐心」他說，聲音裡有幾分無奈，「你會說：『讓我們兼併吧！我們將立刻解決所有問題。它會是一次在天堂上舉辦的婚禮。』但事實上並非如此簡單。從本質上來看，兼併總會對一方或另一方造成傷害。」實際上，在接下來的歲月裡，伯格最喜歡的頌詞是：「成長是贏得的，不是買來的。」

 

第五章 無法調解的爭執
董事會全體一致表決通過了一項決議。董事們選擇了最傳統，最不可能引起爭議的一項：投資諮詢與配額留給管理公司來運作，而行政管理則由基金自身負責。伯格很高興自己贏得一些東西，雖然只是一些他並不怎麼感興趣的事務。在回憶中，他體會到他所得到的只是一些麵包屑，但是至少從那時起，他不會再如Doran要求的、大家一致同意的那樣，去當一個文書主管了。他已計畫要擴大自己的責任範圍，即便其中一些並沒有得到一致的贊成。

 

基金要面臨的一個最直接的問題是確認哪些因素構成了行政管理職能，由於多年以來，一直是威靈頓管理公司履行公司的行政管理業務，所以這個問題一直沒有被提出來，可是現在管理董事卻必須明確要去做些什麼、由誰來做。眾所周知的「肚皮理論」（belly-up theory）成了指導原則：基金將對任何應由其履行的責任負責，如果未能切實履行，那麼就會導致公司肚皮朝天，也就是停止運營。相應的所有與法律有關的事務，金融財會、股東報告、保證每天按時將公司的基金價格登報有關的工作、平衡於審計年鑑等工作都將交由基金負責。

 

雖然這些責任看上去並不那麼重要，但是作為六個月前差點被解雇的人，伯格的勝利無疑是個非凡成就，他知道自己現在有了可賴以生存的東西。

「每個人都應該知道我將會利用這一職務來做更多的事情。」他說。

 

除了威靈頓管理公司外，也許每個人都相信伯格所說的話。夏季結束時，波士頓團隊的George Lewis問伯格：「你就不覺得你的工作無聊嗎？」

伯格微笑著告訴自己：「這人根本不知道接下來將要發生的一切。」

 

第六章 從先鋒號的甲板出發
剛開始，有很多繁重的工作，沒有什麼開創性的事情，但每個人都不介意。其中一個例子是：內化管理初見效果之後，Ray Klapinsky必須為11支基金的股東大會準備委託書，修訂和校正所有基金的銷售檔，即使是這樣瑣碎的事，大家都做的熱情洋溢。先鋒後來的副總裁和掌控者Karen West說：「我們都覺得華爾街的一切活動都非常精彩。你要聽新聞……並且思考這些新聞也許會對我明天要做的事情產生影響。你是事情的一部分，你不只是在做零件。」

 

1981年加入先鋒的 Ian MacKinnon承認：「直到一年後我才意識到這種情形，之前也沒有任何行為要我知道，我是簽約了一家沒有公平可言的共同基金公司。我發現後非常令我吃驚，但並不失望，這不是一家小型投資公司，而是一家為基金自身所有的小型共同基金公司，也就是說它是基金的股東所擁有。」業內傳言說：去先鋒工作只會被罰錢。先鋒並未刻意卻恢復名譽，而是積極的在幾年內探索出一條獨一無二的經營策略，也就是要每一位員工成為公司的夥伴，分享公司的利潤。不管如何，伯格一直都堅信他的職員們分擔了他的理想，正努力工作邁向一個更高的理想：向基金股東的福祉邁進！。伯格確實走對了路。

 

第七章 解開永遠打不開的結
1976年初，在先鋒得到官方承認正式運營的僅僅九個月後，傑克‧伯格開始著手制定一個計畫，希望能扭轉先鋒令人失望的業績。在現有的安排之下，先鋒只對基金的行政管理負責；基金配額和投資顧問依然掌握在威靈頓管理公司手中。不論他在公開場合如何粉飾，伯格的目標是先鋒完全不受管理公司控制，而且是完全取得上述兩項功能的控制權。他決定繼續解決先前所描述的基金被管理公司綁住的戈爾迪之結。如果能接管基金配額功能的話，他確信可以做到這些。

 

基金股票配置對公司來說是非常關重要的，本質上，它是一項非盈利的任務，但管理公司很願意在成本範圍內完成這項任務，甚至不惜虧本，因為它可以幫助增加經營範圍內的資產，使公司獲取更高額度的顧問費用。換句話說，管理公司明瞭基金股票配置功能是張珍貴的卡片。而先鋒和在它之前創建的威靈頓基金都已經滿足於讓威靈頓管理公司掌控基金股票的配置。同時伯格也知道，從管理公司的手中將這項功能拿過來，先鋒就可以自由的協商顧問費用，終止現有的合約，雇用任何他認為合適的投資顧問。同時由於基金行業最大的利潤來自於支付給投資顧問的費用，那麼先鋒如果可以自由選擇顧問的話，就能夠直接給威靈頓管理公司造成不利的影響，也就是影響威靈頓管理公司的經濟來源。

 

「為直接面對這一問題」伯格說，「也就是說，我們可以將基金股票配額費用和管理費用分開支付，這樣做，就可以與經理人直接對話，這才是我們的目的。我們之所以會被綁起來就是因為不能在真正意義上解雇投資經理人。如果這麼做了，那由誰來配置基金的股份呢？透過接管基金股票配額功能，基本上，我就可以將經營的控制權轉交給先鋒公司。那麼距我們開始自己的投資管理，也只是時間的問題了。」

 

第八章 先鋒手冊
在伯格的任期內先鋒的歷史滿是與之相似的例子。1990年，先鋒高收益債券基金的每一位投資者收到了一本《淺談高收益》（Plain Talk about High Yield）的冊子。在眾多的事項中，特別提到：「大家要清楚，由於考慮到存在的風險，高收益債券不是為（a）懦弱的，（b）短期投資者，也不是為（c）以收入為取向，嚴重依靠基金作為他們收入來源地投資者準備的。」在給先鋒指數信託500（Vanguard Index Trust 500）的年度報告中——上一年指數基金的收益大幅度超越了活躍的管理基金，伯格強調：「我再次提醒諸位……如果你尋求短期績效的話，那就請你們和指數基金保持距離。大多數基金的表現在即將到來的幾年裡都會優於指數基金，而不是比它差。」

 

毫無疑問，一些競爭者把伯格的坦誠看做是愚蠢的，但是金融界喜歡坦誠，並且根據他們給先鋒的信件判斷，股東們似乎也欣賞他的坦率。先鋒董事會的成員支持伯格的領導，甚至對他開玩笑說，他的資訊越難以接受越直率，反而越是有更多資金流入基金。事實上，伯格很早就體會到他的坦白就是先鋒最有效的行銷工具。

 

第九章 創造忠誠與尊重
作為一家新公司的創立者，伯格了解吸引一群忠誠的客戶還不足以保證先鋒走向成功。他更需要造就員工或者說水手（他喜歡這麼稱呼他們）對企業的忠誠與尊重。他知道員工們如果不是因他和先鋒的價值而簽約，那麼他就沒有機會擴大除了公司之外的支持面。為了達到這個目的，他所尋求的解決方法是創造一個培養團隊精神所需的環境。這是一個挑戰，公司發展這麼迅速，很有可能會因為整體運營業績的急劇上升而失去控制。

 

為建立對公司的自豪感，伯格採取了一項獨一無二的策略，讓公司總部的外觀和感覺上都像是一艘有兩百年歷史的英國軍艦，這艘軍艦正在傑克‧伯格總司令的帶領下，從事一項至關重要的使命。伯格承認這一航海主題有些粗俗，但是他認為「船長」如果想要使「船員」明白他們不僅僅是在為一家共同基金工作，那麼這種做法是有必要的。

 

伯格從未跳上過任何船隻，哪怕是一條帆船，也不想有海軍生涯。他為公司渲染海軍色彩，不是因為他喜歡船，而是因為他喜歡戰爭。由於他對英國海軍納爾遜將軍的尼羅河之役和其他海戰非常崇拜，所以當一位來訪者開車經過先峰大道後，很快會路過納爾遜海軍上將小徑（Admiral Nelson Drive）,這個區域的停車場指示牌上寫著「船員臨時停車場」（short-term crew parking）。走進先鋒總部，訪客會誤以為這是一所海軍博物館。正門內側的正左邊有一個玻璃箱，放著先鋒號(HSM Vanguard)等比例模仿。右邊則有六個圓形浮雕，有錨、船、旗幟。主樓的名字是勝利 (Victory)取自納爾遜將軍最後一艘旗艦。

 

伯格以海軍形象在先鋒精心打造他所期望家庭式環境。他似乎希望每一位水手都成為他的大家庭一分子。有時他的助理們與他親近的究像他的六個孩子，順便一提，這些人沒有一個終生都在先鋒工作。伯格幾乎都是雇用二十多歲沒有工作經驗，卻取得了國內頂尖學校學位證書的年輕人。

伯格喜歡雇用可以被塑造，能夠在工作中學習，以及對他和先鋒有牢不可破的忠誠、卻不諂媚的人。雖然他認為自己總是正確的，但是也希望周圍的年輕人能夠獨立思考，並將與他的觀點相左的想法說出來。他想聽他們所必須說的，想在做決定之前，詳盡的瞭解每一個爭論。他要員工承擔大量的責任，看著他們彼此競爭。

 

不可諱言的，在1980年代早期，先鋒的成長對員工的個人財富並沒有什麼實質性的影響。如果先鋒是一家股份有限公司的話，利用這個優勢，員工們就可以優先選擇股票，或者享受類似的補償計畫。為了減輕員工的不滿，並使先鋒快速跟上其他公共基金公司，1983年伯格和同事們為高階主管創立了一項為期一年的獎金計畫，目的是以股權的形式分享先鋒的成功。

 

第十章 大牛市
任何一個人從歷史觀點來審查這一特性，都應該可以說它們是可疑的。20世紀股票平均每年帶來10%收益。收益的一半（5%）可以歸因於收入增加，剩下的大部分（4.5%）歸可因於股息支出，一小部分（0.5%）可歸因於估價或者本益比增加。但是在1982年至2000年牛市期間，股票每年18%的收益中的8%源於這樣的預估增值空間或者通常所指的本益比膨脹。3在這一時期並沒有顯著的收入增長和股息產生可以證明這些收益的合理性。簡而言之，將近一半的市場收益歸因於投機行為，然而在接下來的兩個熊市，這些投機價值很多化為烏有。

 

伯格比多數大多數共同基金經營管理人員來得坦率，1999年3月他在最後第二封給S&P 500指數型基金股東的主席信中，發出警告，大聲呼籲：「就像1998年股票提供的收益，特別是大盤股，都高於平均值一樣，過去十年的收益也是如此。但這絕對會改變的。我們不是預測會發生嚴重的衰退，雖然這很可能會發生……這就是投資人為什麼有必要建立一個投資規劃。這個規劃應該基於對未來收益的現實預期，而非以最近的超額報酬率為依據的推斷。就S&P 500指數而論上面所說的更是如此。年底時，這一指數的價格水準達到了歷史新高，這和收入以及其他一些重要措施有關。然而它不可能、將來也不會，永遠持續的升值。投資人若忽視了這一投資真理，將會把自己置於及其危險的境地。」

 

第十一章 「魔鬼的發明」
對於伯格本身來說，他在看待ETFs的問題上好像一直存有矛盾心理。他認為低成本廣闊的多樣化，以及稅收效率諸多優點的、更加方便的、以S&P500為基準的指數股票型基金，有著與傳統指數基金相同的優勢，但是他煩惱的是這些基金過度的投機行為，將以高額的交易費用侵蝕投資人的收益，導致投資人在不適合的時機買賣它們。「指數股票型基金有點兒像你在倫敦可以買到的波蒂散彈槍，」他說，「它是有史以來最好的散彈槍。它很適合在非洲射殺大型獵物，同樣也很適合在自殺時使用。」毫無疑問，先鋒在伯格擔任執行長或者主席時，沒有將任何指數股票型基金在市場發行。然而，1999年，他辭去主席的職位後沒過多久，先鋒就認為需要參與到指數股票型基金中。或許伯格的願望很美好，可是他所摯愛的指數基金正一步步的成為魔鬼的發明。

 

第十二章 傑克兄弟
到哪裡去找兩個人彼此間有時被稱為傑克兄弟的約翰‧伯格和約翰‧布倫南（John C.Bogle和John J.Brennan）更與眾不同嗎？伯格由於家境困苦，大蕭條的陰霾籠罩時，不得不在小小年紀就為生活而拼搏；而布倫南是在1950年代和1960年代波士頓漂亮的市郊Winchester長大，他的父母家世非常好，有一位金融界的朋友戲稱為是「波士頓銀行業住在市中區的第一夫婦。」1他的父親Frank Brennan經營了華倫儲蓄銀行聯盟（Union Warren Savings Bank）和麻薩諸塞州商業發展有限公司（Massachusetts Business Development Corp），與很多當地的政治家和有權勢的人相識。 

 

這些不同還沒就此結束！伯格傳奇性的正直與坦白是這個充滿利益衝突的行業的福音，但也包含了一定程度的狂妄自大。第一次見面時，伯格會用無數幾近修辭的輝煌成就中的例子訓示你，並且經常情不自禁的引用自己談話中的片段。偶而他會故意用這樣的陳述來掩蓋自負，比如：「我的兩個兄弟都比我聰明，」「我是一個很普通的人，」或者「你可以堅持這樣的事實，也就是我的平凡無奇才是先鋒最大的資產。」然而很多與伯格關係密切的人並不買他這種貌似謙卑的行為的賬。

 

布倫南則始終都是很謙遜、內斂、不喜歡出風頭。雖然伯格仍是媒體焦點，但繼任先鋒執行長不久，1997年的一期《商業週刊》以布倫南作為的封面人物，標題是：「先鋒的新老闆：『從未上過My Agenda的風雲人物。』」這是第一篇揭露他和伯格如何不同的短評：「約翰‧布倫南喜歡默默無聞。

 

第十三章 「不要叫我牛虻」
最高法院駁回了Easterbrook的裁決，並且重新肯定加藤伯格標準，而別有深意的說原告可以將基金費用與法人帳戶比如養老基金做對比。在之前涉及加藤伯格標準的案例中，基金行業被告總是爭辯說拿共同基金與養老金做對比就是拿蘋果與橘子做對比，這種比較是不公平的。實際情況並非如此。不過伯格和其他觀察者注意到加藤伯格標準給原告施加了負擔非常重的證明責任——負擔如此之重，由於加藤伯格標準是1982年成立的，所以事實上沒有原告曾經贏過的案件。

 

「傑克確實是一個敢於打破舊習的人，」先鋒的McNabb說，「他的主張是幫助還是傷害了我們呢？甚至連我都不確定，因為我還沒考慮過，無論如何他都這麼做。因此對我來說事情就是這樣。通常他會信誓旦旦的說這些是我的看法絕對不是先鋒的。然而兩者之間有很多重疊之處。我想在基本原則上我們所有人的意見是一致的，有時候我們只是在為達到目的，而在應採取的政策上存在分歧。」

 

就像Harris案件闡明的，雖然和有著根深蒂固的哲學和大量閒散資金的行業站在對立面，伯格依然繼續前行，他拒絕停止與自己同行為難，那是因為他們沒有給投資人公平的待遇。當我告訴他我想把我的書命名為《牛虻之生》（Birth of a Gadfly）時，他說：「不要用牛虻稱呼我。那是害蟲。」不要介意，蘇格拉底！歷史上最偉大的哲學家和雄辯家，很可能也被稱為牛虻。不要怪我囉嗦，然後我問他，他是否依然打算拿著長矛與風車戰鬥（見唐吉訶德）。他回答：「我不用矛刺他們。我要將他們打到。」

 

第十四章 聖•傑克
傑克•伯格不再有同事了。他有了追隨者。「他是這樣一個人，就像佛洛依德之於精神療法，或是耶穌基督之於基督教，或是愛因斯坦之於相對論，」來自匹茲堡一位自稱是伯格發燒友（Boglehead）的退休內科醫師Gary Weinstein說，「這就是他在指數型產品中的地位。就像因為有愛因斯坦創造了相對論才製造了原子彈。」

 

伯格發燒友是一群部落客和投資愛好者，發起人Taylor Larimore和Mel lindauer說，他們「追隨一個值得信賴、不平凡的人－－約翰‧伯格。」1他們擁有的是做成伯格模樣的搖頭娃娃，而不是十字架或者大衛之星（Star of David，猶太人標記）。他們訂閱的是伯格的《智慧的十二根柱子》（Twelve Pillars of Wisdom）不是《十戒》（Ten Commandments）。「當所有的方法都失敗時，就只有依靠簡單」來讓真實變得崇高就像，「絕不可忘記，風險、收益和成本是投資永恆三角形（The Eternal Triangle）的三條邊。」

 

第十五章 投機者的崛起
伯格一直相信長期的買進持有投資，是基金股東取得他們金融目標的最好方式。由於追蹤整體股票市場的指數型基金是被動投資，本質上是永遠的購買和持有，因此伯格認為應用這一策略的最好選擇是投資一支指數型基金。這就是為什麼他支持擁護的指數化理念，被開發用於為投機者創造持有時間通常只有幾分鐘的交易型開放式指數基金，是一個殘酷的諷刺了。自從1993年，道富環球投資管理(State Street Global Advisors)將第一支標準普爾500指數交易型開放式指數基金（Exchange Traded Fund，ETF）在市場發行後，市場已經爆炸性的引入了1000支之多的可交易基金，被動的追蹤可以想像到的每一個指數和資產類別，從長期國庫券、巴西小盤、棉花期貨（cotton futures），到承諾半導體股票日收益翻三倍的槓桿基金。難以置信的瘋狂陣列，特別是高風險指數型投資，足以使像伯格這樣的人勃然大怒，他一直建議投資者「保持簡單」，建議盛裝各種股票與債券的指數籃子越大越好，實現真正的多樣化。

 

第十六章 相互性的靈魂
也許伯格對共基金時代思潮的最大貢獻，不是眾所周知的他對低成本的信奉，也不是更專業的「成本問題的假設」（cost matters hypothesis），而是他對相互化更加精闢的論證，以及對它所激發的信託精神的論證，這些論證還不太為人所知。一個被伯格宣傳並擁護的觀念是「策略依附於結構」的想法——先鋒的相互化使得它的行為像是股東的真正受託人一般，並使得它尋求所能達到的最低成本管理基金。

 

在相互化的基本前提中，伯格提及了馬太福音6:24裡的聖經格言「一人不能侍二君」——就是說，擁有一批自己的外部股東的管理公司，以及一批自己的分離的、規模不對等的基金股東的基金，會有內在的利益衝突。因為存在兩批股東和兩批董事：一批積極主動的從事於基金公司的管理，而另一批被動的被管理公司隨意挑選。管理公司不可避免的尋求自己利益的最大化，而且管理公司的股東以基金股東為代價，盡可能的向市場收取其所能承受的費用。或者就像格言更加詩意說的：「一人不能侍二君，因為要麼他會厭惡一個，而喜歡另一個；要麼他會支持一個，而鄙視另一個。你不能既侍奉上帝又侍奉財神（mammon新約馬太6：24）。」按照通常聖‧傑克的做法：你可以用「基金股東」替換「上帝」一詞，用「管理公司」替換「財神」一詞。

 

第十七章 問題的核心
一個「小東西」就像李斯特菌可以在伯格的詞彙中，是對心臟病的委婉的說法「一件煞風景的事」非常相符。但正是這一比喻和面對可怕的情況時略帶謙遜與克制的臉龐，使伯格能夠在他的冗長且富有成效的一生中的這麼多的領域裡取得勝利。「醫生們盡了很多職責，但是最終要生或者死的還是病人，在伯格的身上總會產生奇蹟。他的不服輸的人格，使他在所有的住院的日子裡活了下來。」

 

心臟移植手術以後，近幾年伯格在享受健康身體之時，得了一些嚴重的併發症。2009年，伯格遭受到嚴重感染，幾乎要了他的命。「我得了一種叫做李斯特菌的病，」他回憶，「它是一種血液病。如果你正在服用抗排斥藥物的話，它的致死率是50%。由於你的身體沒有能力擺脫這種疾病，它使你面臨各種困境。結果我昏迷了好幾天。他們不能確定我是否還能活下來。我花了相當長一段時間，三個星期還是四個星期，才算熬了過來。他們對我照顧的很好。我起初是在Penn醫院，後來去了賓夕法尼亞大學的醫院。我出院以後，情況一直沒有好轉。在家休養了一星期後，我的情況變的非常糟糕，很痛苦，覺得自己每況愈下。因此我又回到了Bryn Mawr醫院，接下來，我的一個器官停止了工作。我不得不接受一些手術。我不得不接受透析。我住進了加護病房。一個月以後我出院了，大約一星期以後由於血栓又不得不重新住進了醫院。這是一段漫長的時間。但是你應該怎麼做呢？你進入了醫院的日常工作。他努力對護士好一些。這是個需要遵循的相當不錯的規定。你不想護士對你發火。你努力配合並表現的很高興，但是當晚上睡不著時，你很難受，但最終你還是熬了過來。我的妻子和家人都很好。為防萬一他們都睡在病房裡。因此那次經歷以後，我說當你還活著，並擁有這些年的精彩生活，因為某些小東西罵人可不是什麼好主意。」

 

第十八章 指數型產品的未來
效率市場學說和它所衍生的資產價格模型(Capital Asset Pricing Model，CAPM)被期望能夠透過股票風險溢價的概念，回答「為什麼要擁有股票」這個問題，這個概念認為由於承擔了額外的風險，投資人可以獲得相對於債券來說的更多收益。因此那些能夠長時間的承受較高的不穩定性的投資人，應該總是在股票方面配置比債券更多的資金，而不考慮那時候對不同資產類別自身的評估是什麼。資產價格模型框架下的資產分配是由過去的業績，過去的不穩定性，以及過去的相關性決定，所有這些東西根本上源於資產類別歷史價格運動，而非它們的當前估價或者潛在業務或經濟基礎。但是每一種共同基金發行企畫書都必須包含法律免責聲明：「過去的業績不保證未來的結果。」

 

當然，兩次殘酷的暴跌之後，資產價格模型遭到質疑，我認為這種質疑是無可厚非的。我的觀點是，資產價格模型和效率市場學說是真正的政治和宗教意識形態，是假冒的自然科學。它們無一例外的都有一個基本信念，即從長遠來看，股票總是上漲——人們是理性的，有效的資金分配者，由於長期以來他們承擔的合理風險，他們總會得到適當的回報，就像在基督教神學裡，那些順從上帝教義的基督教徒，來世總會得到他的褒獎。當被外推至更大的社會時，就像他們持自由主義思想的締造者的所期望的，藉由科學方法，資金市場可以自我修正而不需要任何形式的政府或社會干預，他們正在為這樣一個信條尋求驗證。這一外推的結果是災難性的，不僅是因為散戶投資人是非理性、糟糕的資金配者，還因為他們的公司和金融代理也很少有興趣和能力對資金進行合理分配。

 

事實上，由於近來資產價格模型的股票風險溢價模型(equity risk premium model)的進展非常不理想，以至於Arnott在《Journal of Indexes》的一篇文章揭示，從1968年到2009年四十一年的時間裡，在二十年長期國庫券方面，股票投資人沒有賺到任何顯著的收益溢價，卻承擔了相當數量的商業風險，並且他們的收益變的更加不穩定。這麼多年的強勁表現之後，實際上2010年債券變成了一個可怕投資領域，可以如同1999年的股票泡沫一樣，投資人那時正將大量的資金非理性的注入債券。當然！問題在於是否存在一個合理的方法使投資人以在股票、債券、現金和其他或許還沒有陷入泡沫之中的投資之間進行有效的資金配置。

 

第十九章 先鋒的未來
「公司們必須成熟一些了，」伯格評論說，「一些人選擇先鋒來經營他們的養老金計畫，對此，一家公司的董事會會說些什麼呢？告訴他們先鋒是世界上最好的經理人，但是先鋒表決反對重新選擇某一董事？經理人們會說他們自己打算炒了先鋒嗎？你不能這樣做，並且可以明確告訴你，這樣做是一個非常嚴重的錯誤。如果你消極的這麼做了，人們也不會知道你這樣做到底是為了什麼。其原因就在前進的路上。因此當我們沿馬路走的時候，我想人們必將習慣於要股票所有者按照股票所有者的身份行事。同時他們也必將習慣於股票所有者的代理按照它們所代表的人們的利益行事。」

 

作為一個共同擁有的基金公司，為進一步樹立自己的光輝形象，先鋒也可以增加自己的揭露水準。如果先鋒願意選擇揭露自己的五位最高管理者的薪水和獎金，以及每位高階主管、資金經理人和董事在自己的基金裡到底投資了多少，而不是等著監管者強制基金行業這麼做的話，將徹底證明它確實是一家真正的共同擁有的基金公司，沒有以公司面紗將公司管理與它的股東分開。它將給先鋒的競爭者帶來壓力，使他們也這麼做。進一步增加的透明度，將被看做主要競爭優勢——一個賣點。改變先鋒董事局的結構，使其100%的獨立，以及花費一定量的資金，允許董事會擁有獨立的專家為其提供顧問，也會得到相同的效果。這也將進一步強化先鋒作為股東擁有和股東控制，而非股東擁有卻是管理公司控制，這一形象。

 

上面所有的提議將使公司能夠在管理工作和信託責任方面，依然作為基金行業的先鋒。這些轉變正在整個行業內發生，儘管其中很多得到伯格的支持，並使伯格為之奮鬥，但是就算他依然控制著先鋒，他自己能否將它們付諸實踐仍未可知。就像他經常說的，因為他沒有坐在世界上最大的共同基金公司管理者的位置上，所以持批評的態度對他來說是很容易的。但是如果說做為一個偉大的人，McNabb想確保自己的遺產的話——不僅僅作為一個偉大的商人，這些改變還是值得考慮的。