我為什麼告別高盛:以及華爾街教我的那些事

Why I Left Goldman Sachs

精彩試閱



什麼,只能坐矮凳子?

金字招牌下的實習生涯

 

二○○○年六月十二日,二十一歲的我坐在曼哈頓下城布羅德街一二五號三十樓的會議室裡,那是我在高盛暑期實習的第一天。
 

一位名叫喬許的實習生,站在會議室前方,正漲紅著臉面對嚴苛拷問。他努力回答關於風險套利的問題,但講得一蹋糊塗。當時我還不知道,他老爸其實是個億萬富豪,是全球金融圈裡最有權勢的金融家之一。但,這裡畢竟是高盛,管你老爸是誰,也得跟其他人一樣證明自己的實力。
 

歡迎來到高盛出了名的「開放會議」。對於包括我在內的七十五位參與業務及交易實習計畫的暑期實習生來說,這是一場新兵訓練,是高盛的古老傳統。一位合夥人站在會議室的前方,手拿著一份名單隨機點名,要我們起來回答各種關於公司文化、歷史、股市概況等問題。這些問題會連珠炮似地發出,你必須專注、清醒、有備而來。

 

那年夏天,有兩人被問到哭。你想在高盛拿到正職──每屆的錄取率不到40%──就必須一而再、再而三地通過重重考驗。
 

實習生在「開放會議」的表現,是這家全球最負盛名的投資銀行用來決定誰畢業後有資格進來工作的三大標準之一。在這個為期十週的實習裡,你需要在高盛裡找到一位想僱用你的「貴人」,因此你必須在會議中有出色的表現,獲得貴人的青睞,同時也要在「與人為善」及「積極競爭」之間拿捏好微妙的分寸。合夥人隨時都在注意,實習生是不是塊「文化傳承」的料,這是高盛內部常用的說法,意思是指你在應付客戶及同事時,不會搞砸高盛的招牌。畢竟,這塊招牌多年來讓高盛孕育出很多參議員、財政部長和央行主席。
 

拷問及羞辱,都不是這群精挑細選出來的菁英過去會碰到的事。我週遭圍繞的,都是長春藤名校出身的佼佼者,都是學校裡的風雲人物──有人SAT考試滿分,有人十五歲就高中畢業,有人參加過奧運游泳賽,還有人是西洋棋高手。喔,對了,還有馬克・毛洛尼(Mark Mulroney),他老爸當過加拿大總理。但即便是這些人中之龍,仍然未必能通過這裡的考驗。

 

不過,只要熬過這關,你就捧到了一個金飯碗了──在這家公司裡,就算是中階管理者,平均年薪也高達二十五萬美元,而且擁有某種地位與影響力。
 

說!我們的目標價是多少?
 

最近有什麼消息可能刺激股價?
 

開放會議每週有兩次,通常是週二和週四在交易廳收盤後舉行。為時九十分鐘,通常是由合夥人、董事總經理(MD)、或三位副總裁(VP)按位階順序召開。會議從下午六點準時開始,分秒不差,不是六點零一分,也不是零二分。但總是有三、四位實習生,會拖到六點零三或零五分才到,然後主持人會叫他們站在外面等。如果那天太多人遲到,我們就得全體隔天早上五點再來一次,補開會議,合夥人自己也一定會在早上五點整出現。要是你又遲到,五點零五分才到場,你同樣必須在外頭等。這規矩,高盛非常嚴格執行,那些就是無法準時到場的人,得到的評價當然也不好。
 

我們這些實習生會坐在成排的長桌後面,桌上放筆記本,上面寫滿事先準備的筆記。主持人坐在房間的最前方,手拿著實習生的名單。會議一開始,主持人就會隨機點名,而實習生心裡都在禱告:「千萬別點到我。」
 

我也很緊張,不過我準備得滿充分的。因為我的策略,是要主動出擊,碰到我知道的問題,就趕緊舉手,這樣一來,後面萬一出現我不會的問題,就比較不可能點到我了。不過有些人似乎就算被點到,也面不改色,但有人(不分男女)會嚇到六神無主。
 

副總裁(邊說邊用手指):好,第三排,第二位,站起來,報上你的大名。
 

實習生(緩緩起立):布萊恩・湯馬斯,布朗大學。
 

副總裁(語氣堅定):告訴我,微軟這檔股票怎樣?我們公司對這檔股票的看法如何?我們的分析師怎麼看?
 

實習生(不知所措):嗯,我想我們對它的評價還不錯,呃……
 

副總裁(發火狀):拜託,答案你應該早就滾瓜爛熟好嗎,微軟是全球最大、最重要的公司之一,你怎麼會講成這樣?

 

實習生(不安又恐懼):抱歉,我想……我們的評價是「買進」吧?
 

副總裁(拉高分貝):那我們的目標價是多少?最近有什麼消息可能刺激股價?最近這檔股票的交易情況如何?說吧。
 

(這位實習生已經嚇呆了,一句話也說不出來,淚水湧上眼眶,最後奪門而出。)
 

開放會議就像偵訊室,主持人會想盡辦法把你逼到極限,測試你各方面的知識。首先,也是最基本的,就是市場知識。他可能會問你:「今天S&P指數收在幾點」或「為什麼今天原油價格跌3%」或「葛林斯潘為什麼調降利率?」這種不按牌理出牌的問法,常會讓你措手不及。
 

第二類問題是有關高盛的歷史。當他們問這類問題時,我會鬆一口氣,因為我已倒背如流。例如,高盛何時創立?創辦人是誰?一九六○年代至今的資深合夥人有哪些?高盛目前的財務長是誰?這些我早就知道,高盛有一些傳奇的領導人物,例如西德尼・溫伯格(Sidney Weinberg)、約翰・懷海德(John Whitehead)。溫伯格是幫福特汽車公開上市的幕後推手,懷海德以資深合夥人的身份退休後,到國務院任職,後來擔任紐約聯準會主席。
 

開放會議上的第三類問題,是為了測試我們對目前的管理高層及事業的瞭解。主持人會問:「交易員如何量化風險?衍生性金融商品的業務員做什麼?負責領導信用衍生性商品交易部門的董事總經理是哪兩位?在納斯達克上造市和在紐約證交所上造市有什麼不同?哪位合夥人負責管理全球的新興市場部門?」
 

不懂就不懂,瞎掰等於找死……
 

我們後來漸漸明白,這些會議的目的,是要讓我們知道,將來當難搞的客戶打電話來質問時,我們該如何應對,因為高盛真的有很多非常難搞的客戶。在開放會議上,你可能犯的最大錯誤,就是明明答錯了,還以為可以矇混過關,這種人的下場往往很慘。

 

我遇過最嚇人的會議主持人,是一位資深副總裁,名叫瓦倫蒂諾・卡洛迪(Valentino Carlotti)。卡洛迪這個人落差很大,在開放會議上非常嚴厲(有些主持人還會開開玩笑,他是從頭到尾板著臉),但私底下其實非常平易近人。他偶爾還會跟實習生一起出去玩,有一晚他還跟我們去了一家夜店。他想讓我們明白他之所以擺出那麼強勢的姿態,不是因為他真的很難搞,而是因為高盛的高層認為,對實習生嚴格,才能訓練出更真誠、靈活應變、同心協力的員工,這些都是客戶欣賞的特質,也是他們希望在新人身上看到的特質。尤其「真誠」,更是所有特質中最重要的一項。客戶不喜歡聽你瞎掰,他們想知道的是事實。
 

因此在公開會議上,卡洛迪最討厭看到有人瞎掰,如果你不知道答案,最好的回應是「我不知道,但我會去查出來。」這種訓練的目的,是要教我們當客戶氣沖沖地打電話來質問時,我們不是隨口捏造答案,而是讓對方知道我們會設法找出答案,並在五分鐘內回電告知。如果你在開放會議上被考倒,你最好立刻衝出會議室,搭電梯下樓,橫越布羅德街到交易廳,然後在會議結束前找出答案回報。
 

我們實習期間,會在交易廳的不同交易桌之間輪調。這也是在測試我們培養關係的技巧,在市場上,你需要盟友,一個在緊要關頭可以求援的人──也就是我前面提到的「貴人」。但你不可以看到哪位資深副總裁,就衝過去貿然打擾,假如他對你大吼「滾開啦」,那可能是對你最有禮貌的回應了。
 

每次公開會議結束時,主持人會評估這次會議開得如何。他是否得到想要的成果?那些去找答案的人,是否都展現了積極主動的態度?那年夏天,有幾次會議主持人覺得我們表現很糟,而後果,就像很多人遲到那樣,不是在隔天早上五點再補開一次會議,就是另外找一個晚上補開,就是要給我們一個教訓。

 

這些會議雖然辛苦,但有幾點我挺喜歡的。我喜歡公司這麼重視企業文化,也喜歡公司如此強調「提供客戶正確資訊」的重要性。開放會議的目的,就是在灌輸我們這些觀念:別瞎掰,別誇大,坦白面對。萬一你不知道答案,沒關係,重要的是你有找出答案的方法,那就夠了。萬一你犯了錯,坦然承認,而且要馬上招認。萬一你犯了錯,尤其是在交易時,死不承認是下下之策。不坦承招認,往往會釀成更大的財務損失,也會損及客戶的信賴。
 

公開會議的兩天前,所有的實習生都會聚在一起準備。每個人負責不同的市場,接著幫彼此準備應答,想各種可能的問題。如此每週拷問兩次,十週下來,我們變成一個團隊,團隊合作也是高盛相當重視的特質。
 

我知道公司在對我們洗腦,但我覺得沒關係。早在我踏進這棟大樓以前,我就已經完全認同他們的想法了。我可能穿著打扮還不像他們,但我覺得我跟他們一樣,具備了在高盛工作的條件。

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